Vendredi 8 avril 2011
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Le besoin de sécurité est ressenti, plus au moins par tout individu. Chacun souhaite se protéger contre les risques qui le
menacent, tant dans sa personne que dans ses biens. Les dangers de la vie ont considérablement changé depuis deux siècles. Certains ont disparu, d'autres sont apparus, en raison surtout de
l'urbanisation, la mécanisation et l'industrialisation. Le fléau que représentent les accidents de la route, par exemple constitue un phénomène nouveau lié aux modes de vie de nos sociétés
modernes.
L’assurance contribue dans une certaine mesure à répondre à ce besoin de sécurité qui caractérise l’époque. Elle
permet aux assurés de supporter les conséquences financières des risques aux quels ils sont exposés ou qui font courir aux autres.
La prévention vise à éviter qu’un risque se matérialise, tandis que l’indemnisation assure une compensation financière une fois
que le risque s’est concrétisé. Il reste toutefois difficile de faire comprendre à un assuré l’intérêt d’un effort de prévention, qui ne se traduit pas par un gain financier immédiat. La
prévention, est le meilleur des remèdes (mieux vaut prévenir que guérir), cependant elle a ses limites aussi bien techniques, que économiques le coût de la prévention ne doit pas être supérieur à
la valeur des biens que l'on souhaite protéger.
Pour les compagnies d’assurance, il vaut mieux éviter risques que payer les sinistres. On ne cesse alors d'encourager la
prévention. En jouant, par exemple, sur le montant des primes : (Clause de réduction : "bonus malus" en assurances auto, prise en compte des moyens de protection en risque industriel ou en vol),
ou en consacrant un budget à des actions concrètes de sensibilisation ou de formation.
Par Lamine BENAZZOUZ
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Mardi 22 février 2011
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16:01
Les évaluations à 360° sont d’origine anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour évaluer de façon correcte les
compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie mais aussi les avis de ses
subordonnés et interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés : à
180° la prise en compte des pairs et supérieurs hiérarchiques, à 360° au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables
hiérarchiques et à 540° en élargissant par la prise en considération des fournisseurs et des clients.
Les compétences généralement retenues dans ces modes d’évaluation sont ; le savoir communiquer avec des interlocuteurs
divers ; faire preuve de sens stratégique ; savoir partager une vision claire des principaux objectifs visés ; susciter l’adhésion aux nouveaux projets et au changement ; savoir organiser le
travail de façon efficace ; soutenir la motivation de ses équipes ; assurer le suivi de ses activités et des performances de l’équipe ; favoriser l’innovation ; faire preuve de sens éthique et
d’intégrité ; savoir gérer la diversité.
Aussi séduisant soit-elle, l’évaluation à 360° est un outil sophistiqué qui demande une construction minutieuse (test ou
questionnaire qui doit être adapté et cohérent avec les valeurs de l’organisation et dont le traitement doit déboucher sur un plan de
développement…). Cet outil n’est pas un simple gadget. Ce type d’évaluation est cohérent avec le mode
d’organisation du travail en équipe qui rend nécessaire une évaluation supplémentaire à celle du supérieur hiérarchique (équipe transversale dans les entreprises). A ceci s’ajoute une réduction
de l’encadrement qui provoque le fait que chaque cadre de proximité a de plus en plus de subordonnés rendant difficile l’évaluation de
tous, et de diffuser en interne les problématiques de qualité et de satisfaction des clients.
Ces méthodes posent toutefois des difficultés :
· il s'agit d'un processus coûteux, une série importante de personnes en contact avec le salarié sont impliquées.
· l'évaluation 360° ne s'adapte pas facilement à toutes les cultures sur le marché du travail. Par exemple, le principe de
l'évaluation d'un supérieur par un subordonné est assez loin de la culture méditerranéenne traditionnelle.
· les salariés craignent souvent des mesures de rétorsions de la part de l'évalué, marginalisation de certains collaborateurs, règlement de comptes…etc.
L’évaluation à 360° n'a de sens que si elle est analogue au management général de l'entreprise. Elle ne s’applique pas dans
n’importe quelle organisation.
Par Lamine BENAZZOUZ
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Jeudi 17 février 2011
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16:56
Selon le modèle de la responsabilité sociétale, la compagnie doit évaluer les effets économiques, sociaux, environnementaux de
son activité et de ses décisions sur l’ensemble de la société, afin d’assurer au mieux son développement et sa bonne santé. Autrement dit, les objectifs de l’organisation peuvent être réalisés
par le biais de la prise en compte des intérêts des stakeholders ; l’idée étant d’assurer un équilibre entre les différents groupes de personnes ayant part dans l’entreprise. Le terme
«stakeholder», souvent attribué a été utilisé pour la première fois en 1963 au cours d’un mémorandum du Standford Research Institute (SRI), afin de définir «those groups without whose support
the organization would cease to exist»
La liste d’origine regroupait les actionnaires, les salariés, les consommateurs, les fournisseurs, les prêteurs et la société
dans son ensemble. Cependant, c’est à Freeman (1984) que l’on doit l’approfondissement du concept et donc le développement des différentes approches qui ont suivi. Il définit le stakeholder comme
tout individu ou tout groupe pouvant influencer ou être influencé lui même par l’activité organisationnelle : «a stakeholder in a organization is (by definition) any group or individual who
can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives» (Freeman, 1984).
En revanche, l’origine exacte de la Stakeholder Theory est plus difficile à déterminer, Freeman propose un schéma qui représente
une roue dont l’entreprise constitue le centre et les stakeholders les rayons. Chaque groupe représenté dans une bulle a un parti-pris, un enjeu («a stake») dans l’entreprise, d’où la
dénomination de partie prenante, de détenteur d’enjeu («stakeholder»).
Par Lamine BENAZZOUZ
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Mardi 8 février 2011
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12:20
Sun Tzu dit : "Je suppose que vous commencez la campagne avec une armée de cent mille hommes, que vous êtes suffisamment pourvu
des munitions de guerre et de bouche, que vous avez deux mille chariots, dont mille sont pour la course, et les autres uniquement pour le transport ; que jusqu’à cent lieues de vous, il y aura
partout des vivres pour l’entretien de votre armée ; que vous faites transporter avec soin tout ce qui peut servir au raccommodage des armes et des chariots ; que les artisans et les autres qui
ne sont pas du corps des soldats vous ont déjà précédé ou
marchent séparément à votre suite ; que toutes les choses qui servent pour des usages étrangers, comme celles qui sont purement
pour la guerre, sont à couvert des injures de l’air et à l’abri des accidents fâcheux qui peuvent arriver.
Je suppose encore que vous avez mille onces d’argent à distribuer aux troupes chaque jour, et que leur solde est toujours payé à
temps avec la plus rigoureuse exactitude. Dans ce cas, vous pouvez aller droit à l’ennemi. L’attaquer et le vaincre seront pour vous une même chose.
Je dis plus : ne différez pas de livrer le combat, n’attendez pas que vos armes contractent la rouille, ni que le tranchant de
vos épées s’émousse. La victoire est le principal objectif de la guerre.
S’il s’agit de prendre une ville, hâtez-vous d’en faire le siége ; ne pensez qu’à cela, dirigez là toutes vos forces ; il faut
ici tout brusquer ; si vous y manquez, vos troupes courent le risque de tenir longtemps la campagne, ce qui sera une source de funestes malheurs.
Les coffres du prince que vous servez s’épuiseront, vos armes perdues par la rouille ne pourront plus vous servir, l’ardeur de
vos soldats se ralentira, leur courage et leurs forces s’évanouiront, les provisions se consumeront ..."
SUN TZU Chapitre II l’Art de la Guerre (entre 443 et 221 avant Jésus-Christ)
Par Lamine BENAZZOUZ
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Mardi 1 février 2011
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14:01
L’industrie des assurances traverse une période de grands bouleversements. Elle a été l’objet, ces dernières années, de
changements rendus nécessaires par la globalisation et tendant à la restructurer durablement.
En même temps que la mondialisation prenait de l’ampleur, les organismes de réglementation ont été amenés à collaborer davantage
entre eux et à harmoniser leurs règles de façon à pouvoir superviser efficacement les conglomérats transfrontières, cela a entraîné un processus de déréglementation, qui s’est accéléré depuis la
fin des années 1990. Ce processus a débouché sur la multiplication des fournisseurs sur le marché des assurances dont certains provenant d’autres secteurs (bancaire par exemple) qui étaient
conscients des opportunités existant dans le secteur des assurances.
Face à la mondialisation, à un environnement mouvant et à de nouvelles conditions de compétition, les compagnies ont réagi de
différentes façons. Certaines ont entamé un processus de fusions et/ou d’acquisitions, alors que d’autres ont amorcé un processus de démutualisation. Ces processus se sont traduits par une
modification substantielle tant du nombre, que de la taille et/ou de la nature des compagnies.
Cela a entraîné une profonde transformation de la composante du secteur des assurances tant à l’échelle internationale qu’à
l’échelle des différents pays. Dans ce contexte, l’utilisation des nouvelles technologies apparaît comme un moyen d’obtenir un avantage compétitif, puisque certains fournisseurs offrent, sur le
marché, des produits d’assurance plus ciblés à un coût moindre du fait de leur utilisation des nouveaux supports électroniques.
Par Lamine BENAZZOUZ
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